Wij hebben onderzoek gedaan naar maatregelen die VVT-organisaties nemen om de toekomstige arbeidsmarktkrapte in de ouderenzorg het hoofd te bieden. De samenvatting en het volledige rapport is gratis te downloaden.

De in het onderzoek genoemde Top-3 van aanbod-gerelateerde maatregelen met de meeste korte termijn impact, zijn:

1. Zij-instromers: de voortschrijdende automatisering veroorzaakt dat in bepaalde branches mensen worden ontslagen. Op zoek naar een (meer) betekenisvolle baan lijkt een steeds groter wordende groep geïnteresseerd in een baan in de zorg.
2. Imago verbetering van de sector: het imago van de sector laat te wensen over, ondanks verwoede pogingen dit te verbeteren. De toegenomen complexiteit in de ouderenzorg is al lang niet meer in lijn met het oude imago van de sector. VVT-instellingen spannen zich in het imago te vernieuwen door onder meer het werkelijke verhaal te vertellen.
3. Grotere arbeidscontracten: om jongeren aan te trekken is het kunnen aanbieden van grotere contracten (meer uren per week) van belang. Dat is onder meer mogelijk door extramurale en intramurale diensten te combineren, zonder gebroken diensten voor de medewerker. De behoefte aan grotere contracten verschilt per levensfase.

De genoemde aanbod-gerelateerde maatregel met de meeste impact op de lange termijn, is:

1. Robots (fysiek)/Artificial Intelligence (AI): de robotica/AI ontwikkelingen gaan snel. Toiletgang en tillen zijn de meest rugverslindende bezigheden voor medewerkers. Dit soort robots zullen een positieve bijdrage leveren aan het voorkomen van uitval door ziekte van personeel. Daarentegen kunnen robots voor sociale toepassingen wel iets voor het welzijn van cliënten betekenen, maar is de impact van de inzet van sociale robots op de arbeidsmarktkrapte beperkt. Cliënten kunnen daardoor wel rustiger zijn waardoor zij minder een beroep doen op het aanwezige personeel.

De volgende keer zoomen we in op de vraag-gerelateerde maatregelen zoals deze uit ons arbeidsmarktonderzoek VVT zijn gekomen.

Over ons:

Infinite Inspiration is een sociale coöperatie en realiseert duurzame maatschappelijke vernieuwing. Onze klanten richten zich op maatschappelijke vernieuwing met de focus op (ouderen-)zorg en/of integrale wijkontwikkeling.

In de werkwijze van Infinite Inspiration staat het creëren van verbinding centraal. Wij gaan daarbij uit van de kracht van organisaties, van samenwerking, en de daaruit voortvloeiende inspirerende mogelijkheden. Infinite Inspiration verbindt daarin de mens met zichzelf, de ander, de omgeving en zijn/haar toekomst.

Infinite Inspiration helpt klanten hun klantvraag te vertalen naar beleid/strategie, het beleid te vertalen naar uitvoering, en organiseert en begeleidt multi-partij samenwerking.

 

Zelfsturende teams zijn “in”.

• Zelfsturende teams zouden leiden tot een hogere teamproductiviteit.
• Zelfsturende teams zouden leiden tot een hogere kwaliteit en klanttevredenheid.
• Zelfsturende teams zouden leiden tot een lager verzuim van medewerkers.

In de praktijk worden deze voordelen niet altijd behaald, integendeel, er zijn situaties bekend, waar het ziekteverzuim percentage verder steeg na de invoering van zelfsturende teams.

In deze blogreeks ga ik in op 5 veel gemaakte fouten bij de invoering van zelfsturende teams. Aansluitend geven we oplossingsrichtingen om deze fouten te voorkomen of te herstellen, zodat ook uw organisatie de voordelen van zelfsturende teams kan ervaren!

Vandaag behandelen we de eerste, veel gemaakte fout:

I: het management en/of de RvB staan aan de zijlijn, maar wel alert om in te grijpen wanneer de zelfsturende teams niet naar wens presteren.

Alhoewel dit een logische houding lijkt, geeft het zelfsturende teams niet het gevoel dat zij zelf aan het stuur zijn.  Het voelt niet congruent als teams zelf mogen sturen, en het management of de RvB tegelijkertijd klaar staan om het stuur over te nemen. En wanneer wordt dan ingegrepen, en waarom mogen de zelfsturende teams ook hier niet zelf het initiatief nemen?

 

Hoe voorkom je deze weeffout

Door de congruentie te herstellen en de zelfsturende teams ook verantwoordelijk te maken voor het teruggeven van verantwoordelijkheden, krijgen de zelfsturende teams ook hier weer sturing op.

Met een compact aantal afspraken kan de RvB de sturing bij de zelfsturende teams laten en met een gerust hart bij de RvC verantwoording afleggen over de prestaties van de zorgorganisatie in haar geheel. Een dergelijke set van afspraken geeft aan beide zijden rust.

Een voorbeeld van toe te passen afspraken:

1. Bespreek met elk zelfsturend team welke verantwoordelijkheden zij wensen over te nemen (kiezend uit het palet van verantwoordelijkheden, beschikbaar om over te dragen aan zelfsturende teams. De klassieke TVB matrix, Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden, komt hier van pas). Elk team heeft ook het recht om (later) een verantwoordelijkheid terug te geven.
2. Geef per aangenomen verantwoordelijkheid welke streefwaarde daarbij hoort (de ambitie, oftewel het streven (bv 4% ziekteverzuim of lager)
3. Geef per aangenomen verantwoordelijkheid welke onder-/bovengrens daarbij hoort (bv 5% ziekteverzuim)
4. Spreek af dat elk zelfsturend team periodiek (bv maandelijks) aan de RvB rapporteert over de behaalde waarden op de overeengekomen verantwoordelijkheidsgebieden (In het algemeen zijn het dienstverlenende service afdelingen die deze rapportages aan de zelfsturende teams opleveren. De zelfsturende teams voegen daar een uitleg of verklaring aan toe, voordat de de rapportage naar de RvB gaat)
5. Geef elk zelfsturend team de verantwoordelijkheid om met de RvB in gesprek te gaan met het aanbod om een verantwoordelijkheid terug te geven, die meer dan drie aaneensluitende perioden de grens heeft overschreden (of in totaal meer dan vijf keer de grens heeft overschreden). In het gesprek kan dan ingegaan worden of de RvB dit aanbod accepteert, of dat in onderling overleg andere maatregelen en/of afspraken kunnen worden gemaakt. Hiermee houdt elk zelfsturend team  binnen grenzen de eigen de eigen regie in handen, en moet het zélf in actie komen om de verantwoordelijkheid terug te geven!

Hiermee is de zelfsturing op het gebied van het opnemen én teruggeven van verantwoordelijkheden bij het zelfsturende team zélf neergelegd! Een mooie, congruente werkwijze, die zowel bij de zelfsturende teams, als bij de RvB/het managementteam rust geeft.

 

 

 

over de auteur:
Tjwan Oei heeft zich al in het onderwerp zelfsturende teams verdiept, nog vóórdat deze term onder deze naam populair werd. In de periode 1977-1983 verdiepte hij zich in het vakgebied Sociotechniek, gegeven door een pionier op dat gebied, professor de Sitter. Daarna heeft hij deze principes in de praktijk gebracht bij meerdere onderdelen van Akzo Nobel en vervolgens bij meerder interim opdrachten in de zorgsector. De daarin verworven praktijkervaring draagt hij nu over bij zorgorganisaties en bij gemeenten die zich op een succesvolle manier naar (meer) zelfsturende teams willen ontwikkelen. Samen met opdrachtgevers stelt hij invoeringsplannen voor zelfsturende teams op. Invoeringsplannen die vanaf het begin breed worden gedragen. Ook de vervolgstappen: het begeleiden van zelfsturende teams en een periodieke APK voor zelfsturende teams neemt hij ter hand.
Tjwan’s passie is het maken van verbindingen tussen mensen (ook in teams).